Деривативы – это производные финансовые инструменты. Производные они потому, что основываются на каком-то ином активе. Сами по себе деривативы – пустышки, их стоимость определяется ценой базового актива – продукта, ценной бумаги, валюты, долгового обязательства – то есть того, от чего они производны.

Для чего используют деривативы? Первое их назначение – это хеджирование рисков, то есть перераспределение риска,
подстраховка. Все деривативные сделки обращены в будущее. Подстраховка состоит в том, что ты замораживаешь

определённую, уже знакомую и, в принципе, нравящуюся тебе ситуацию сегодня для того, чтобы применить её в ненадежном

завтра.

Второе значение деривативов – это инструмент спекуляций.

Основные виды деривативов – это:

• форварда (фьючерсы);
• опционы;
• свопы.

Форвард – подстраховываемся

Представим, что я производитель. «Лизка Кэррот Энтерпрайз». Произвожу морковку. Сейчас, условно, март, я провожу

засев. Цены – ну пусть будет 60 рублей за килограмм морковки. Мне нравится эта цена: я покрываю свои затраты, даже

немножко прибыли получаю. Но вот сейчас вокруг кризис, и я не знаю, что будет в августе, когда я соберу урожай и

вознамерюсь продавать свою замечательную морковку. Цена может быть 70 рублей за кило – и я буду в выигрыше. Цена

может быть 50 рублей за кило – и я сильно в проигрыше. Ну ладно, я согласен не получить 70 рублей, которые не

обязательно мне светят, но точно получить свои 60 рублей, которые меня устраивают. Лишь бы не получить всего лишь

50, на которые я не проживу.

Поэтому я ищу какого-нибудь человечка, который уже сейчас, в марте, заинтересован в том, чтобы купить у меня в

августе морковку. Допустим, это будет «Лена Рэббит Продакшн». Массово разводит кроликов. Лена тоже не знает, что

будет в августе. Если цена в августе будет 50 рублей за кг морковки – она больше купит морковки для кроликов, они

вырастят жирные, дадут много ценного меха и 3-4 кг диетического мяса. Если цена будет 70 рублей за кг морковки, то

Лена не купит много морковки и половина кроликов помрет страшной голодной смертью. А вот если цена будет 60 рублей

за кг морковки – это нормально.

Ура, мы нашли друг друга. Наши интересы совпали. Я согласна продать в августе свою морковку за 60 рублей, а Лена

согласна купить мою морковку за 60 рублей. Мы обе отдаем себе отчет в том, что, может быть, в августе кто-то из нас

смог бы заключить договор на лучших для себя условиях. Но мы также отдаем себе отчет в том, что кто-то мог бы

заключить договор в августе на гораздо худших условиях. Никому не хочется терять много. Итак, мы в марте заключаем

форвардный контракт, чтобы в подстраховаться от августовских рисков. Товар и оплата также будут переданы в августе.
В кубиках и стрелочках то, о чем мы договорились, выглядит так:

На прямой времени всё соглашение выглядит так:

Бывают форварды поставочные и беспоставочные. Поставочный форвард – это вышерассмотренный пример – когда

производитель (в данном случае лучше иллюстрирует это продавец) действительно хеджирует свои риски и действительно

потом передает совершенно реальную морковку.

Беспоставочный форвард – это чисто инструмент спекуляции. Тут нет производителей реальной морковки, никакая

морковка никуда не передается. Можно, например, делать беспоставочный форвард на валюте. В таком случае я в марте

заключу с Леной соглашение о том, что в августе я продам ей 1 доллар за 24 рубля. И буду должна продать ей в августе

1 доллар за 24 рубля. И если в августе 1 доллар будет стоить 76 рублей, то угадайте, кто из нас облажался и получил

по форварду меньше, чем мог без него, а кто в выигрыше, и получил по форварду больше, чем мог без него.

На закуску: какая разница между форвардом и фьючерсом? Да никакой. Только фьючерсом называется форвард,

заключаемый на бирже. А форвард – это фьючерс, но вне биржи.

Опцион – выбираем

Опцион – это продвинутая форма форварда. Я всё тот же «Лизка Кэррот Энтерпрайз», производящий морковку. И на

этот раз, пообломав зубы на неудачных форвардах, я думаю: «А почему это я должна заключать договор в августе, когда

цена на рынке (70 рублей) может быть для меня намного удобней, чем по форварду (60 рублей)?»

Тогда я иду, ищу Лену и предлагаю ей новый, усовершенствованный форвард. Я предлагаю ей сегодня в марте

заключить соглашение о том, что в августе я, по своему выбору, продам или не продам ей морковку за 60 рублей. Мой

выбор будет зависеть от того, какова цена на морковку на рынке.

Но Лена тоже не промах. Что же это: я буду выбирать, продавать мне или нет, а Ленка будет целиком зависеть от

моего решения? Поэтому она тоже хеджирует свои риски. За возможность выбора, продавать или не продавать, я плачу

Лене денежку ещё в марте, которая покроет её упущенную выгоду, если я всё-таки решусь не покупать. Таким образом, я

в марте покупаю у Лена опцион на продажу в августе морковки.

Если в августе я выбираю продать, то в квадрато-стрелочной форме всё это выглядит следующим образом:

Если в августе я выбираю не продавать, то в квадрато-стрелочной форме, это выглядит вот так (пунктиром отмечены

отношения, входящие в опцион):

На линии времени все наши действия выглядят следующим образом:

Пытливый читатель, должно быть, заметил, что количество стрелочек от меня к Лене и от Лены ко мне на первой схеме

не совпадает: у меня намного больше. В два раза. Правильно. А всё потому, что за удовольствие потрепать нервы тоже

надо платить. К тому же, это обеспечивает интересы Лены: я ей уже даю деньги сегодня, значит, тем меньше вероятность

того, что я её кину завтра.

На закуску: есть опционы пут, есть опционы колл. Опцион пут – я выбираю, продавать или не продавать

(запоминать так: «я кладу на рынок»). Это как на рассмотренном примере. Опцион колл – я выбираю, покупать или не

покупать (запоминать так: «я зову с рынка». Тупо, но ассоциативно ). Это случай, обратный рассмотренному выше. Тут

Лена, покупатель, платит мне, продавцу, деньги в марте за возможность выбрать в августе, покупать или не покупать. А

в остальном всё то же самое.

Своп – меняемся

Ещё круче. Продолжаем эволюционировать.

Я всё ещё «Лизка Кэррот Энтерпрайз», всё ещё произвожу морковку. Для производства морковки я покупаю семена у

какого-нибудь Вани. Стабильно, всегда 60 рублей в месяц. А моё производство морковки мне приносит то 55, то 50, то

60, то 70, то 65. В общем, затраты у меня фиксированные, а доход у меня плавающий.

Меня, в принципе устраивает, когда морковка приносит мне доход 60 рублей – это покрывает мои расходы на семена.

Но вот когда морковка приносит 55 или 50 – это хреново. Когда морковка приносит 70 рублей – это очень хорошо, но уж

лучше бы она мне всегда приносила 60, чем то густо, то пусто.

И тогда я иду и ищу кого-нибудь, кто поможет мне сделать так, чтобы у меня всегда было 60, а не то густо, то

пусто. Оставим Лену в покое, ей мы нервы уже потрепали. Найдём кого-нибудь нового, например «Катя Банк Лондон

Бранч».

Я предлагаю Кате отдать ей свой плавающий доход с морковки в обмен на её регулярные выплаты мне в размере 60

рублей.

Обратимся к таким любимым мною квадратикам и стрелочкам (пунктиром отмечены отношения, входящие в своп):

Может быть и наоборот, когда у меня доход стабильный, а расход (или платежи по долгу) плавающий. Менять я могу

что угодно плавающее на что угодно фиксированное и наоборот.

Как это работает на рынке. Обычно участников больше, чем только двое. Часто одному нужно обменять плавающую

ставку на фиксированную, а другому нужно сменить фиксированную на плавающую. В таком случае они находят посредника

(всё тот же «Катя Банк»), который, впрочем, активно дерёт проценты за свои услуги.

Перейдём к квадратикам и стрелочкам. Пунктир – отношения по одному свопу. Цветной пунктир – то, как внутри Катя

Банка деньги одного клиента идут на обслуживание другого клиента.

Репо – туда-обратно

Тут придётся немного поменять сферу деятельности и оперировать не морковкой, а акциями, потому что репо

проводятся с ценными бумагами. Но, впрочем, можете представлять себе акции в виде морковки, если так наглядней.

Вот значит, я имею акции. Ну имею и имею. Но жадность человеческая не знает границ, и вот я думаю, как бы их так

пристроить, чтобы не только дивиденды и управление в компании, но чтобы ещё каких-нибудь левых денег поднять.

Причем, левых денег мне поднять надо именно сейчас (ну морковная мафия выворачивает руки), а потом когда-нибудь я, в

принципе, согласен потерять. Но куш мне нужно сейчас.

Тогда я иду к Кате и предлагаю ей следующее: я тебе продаю (да-да, в собственность, совсем в собственность) свои

акции за разумную цену, а потом ты мне продашь обратно такие же акции и тоже в собственность. Не обязательно те же

именно. Главное – того же выпуска.

То есть это одна операция, состоящая из двух сделок – продажа туда и продажа обратно. Круговорот бабла в

природе.

Сначала пространственно-временной континуум:

На закуску разберём репо – как штуку, очень похожую на свопы.

Теперь квадратики и стрелочки:

Отметим, что раз я передаю Кате акции в собственность, она может вершить с ними что угодно: получать дивиденды,

продавать и т.д. В то же время, по английскому праву, я могу заключить с Катей соглашение о том, что она будет

голосовать по моему указанию, и что даже лица, которым она может быть продаст мои акции, тоже будут голосовать по

моему указанию. Можно заключить соглашение о том, что все дивиденды (ну за вычетом процентов) переходят мне.

Таким образом получается, что лишившись собственности на акции, я все положительные стороны имения акций

сохраняю, в том числе денежку по дивидендам. В то же время, в Дату 1 я получаю дополнительный куш – плату за покупку

акций, который мне нужен именно в Дату 1. Но в Дату 2 я этого куша лишаюсь, потому что уже плачу за покупку акций

Кате. Но это не страшно, так как мне левых денег нужно было в Дату 1.

Надеюсь, было интересно и понятно.

Лиза Романова

Перед Вами конспект второй главы Руководства к Своду знаний по управлению проектами за 2004 год (PMBOK).

Жизненный цикл проекта

Жизненный цикл проекта определяет фазы, которые связывают начало проекта с его завершением.

Жизненный цикл определяет:

• Какие технические работы должны быть проведены в каждой фазе;
• В какой момент каждой фазы должны быть получены результаты;
• Кто участвует в каждой фазе проекта;
• Как контролировать и подтверждать каждую фазу.

Характеристики жизненного цикла проекта.

• Фазы обычно идут последовательно и ограничиваются передачей технической информацией или сдачей технического элемента.
• Уровень затрат и численность задействованного персонала невелики в начале и, увеличиваются по ходу выполнения проекта и быстро падают на завершающем этапе проекта.
  
• Уровень неуверенности и, следовательно, риск недостижения целей наиболее велики в начале проекта. Уверенность в завершении проекта, как правило, увеличивается по ходу выполнения проекта.
• Способность участников проекта повлиять на конечные характеристики продукта проекта и окончательную стоимоть проекта максимальны в начале проекта и уменьшаются по ходу выполнения проекта. Главная причина этого состоит в том, что стоимость внесения изменений и исправления ошибок в общем случае возрастает по ходу выполнения проекта.
  

Характеристики фаз проекта.

• Фаза характеризуется завершением и одобрением одного или нескольких результатов поставки.
• Результат поставки – это измеримый, проверяемый продукт работы.
• Обычно фаза завершается изучением проделанной работы и результатов поставки с целью определения, насколько они приемлими.
• Следующая фаза может быть авторизована до окончания текущей.
• Формальное завершение фазы не включает в себя авторизацию следующей фазы.
• Анализ в конце фазы (phase exit, phase gate, kill point) – группа процессов инициации, на выходе которой получается специфичный для данной фазы выход.
  

Взаимосвязь между жизненными циклами проекта и продукта.

• Следует различать жизненные циклы проекта и продукта.
• Проект является лишь одной из жизненных фаз продукта.

Участники проекта

Участники проекта – это лица и организации, либо активно учавтвующие в проекте, либо на чьи интересы могут повлиять результаты исполнения проекта. Участники также могут влиять на цели и результаты проекта.

Участники могут иметь как положительное, так и отрицательное влияние на проект.

• Положительно влияющим участникам проекта выгодно успешное завершение проекта.
• Отрицательно влияющим участникам проекта успешное завершение проекта представляется нежелательным.

К ключевым участникам проекта относятся:

• Менеджер проекта;
• Заказчик/пользователь;
• Исполняющая организация;
• Члены команды проекта;
• Команда управления проектом;
• Спонсор;
• Источники влияния;
• Офис управления проектами.

Менеджеры проектов должны управлять ожиданиями участников проекта, так как порой цели участников не сходятся.

Влияние организации на проект

Проекты обычно являются частью организации, которая сама по себе больше, чем проект.

Факторы влияния организации на проект:

• Организационные системы
  • Организации, получающие прибыль за счет выполнения проектов (консалтинг, архитектура, строительство).
  • Организации, в которых внедрено управление через проекты (см. главу 1).
• Корпоративная культура и стиль
  • общие ценности, нормы, вверования и ожидания;
  • принципы и процедуры;
  • представления об отношениях между начальником и подчиненным;
  • рабочая этика и рабочие часы.
• Организационная структура

Структура часто накладывает ограничения на доступность ресурсов. Эта структура может варьироваться в диапазоне от функуционаяльной до проектной,. Между этими двумя крайними точками помещаются разные подвиды матричных структур.









• Роль офиса управления проектами в организационных структурах.

Роль PMO может варьироваться от роли совещательного органа, чья деятельность ограничивается рекомендациями по поводу конкретных практик и процедур до формального делегирования полномочий от высшего руководства.

• Система управления проектами.

Система управления проектами представляет собой набор инструментов, методов, ресурсов и процедур, используемых для управления проектами.

Перед Вами конспект первой главы Руководства к Своду знаний по управлению проектами за 2004 года (не смотрите, что на картинке стоит 2000 год, другой не нашлось). Конспект давольно краткий, так как составлялся в виде карты интеллекта (mind map).

Что такое проект?

Проект – это временное мероприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

Характеристики проекта:

• Временность проекта
  • Существуют четкое начало проекта;
  • Существует четкое завершение проекта;
    • Достигнуты цели проекта;
    • Осознано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты;
    • Исчезла необходимость в проекте;
• Временный не значит кратковременный, некоторые проекты длятся несколько лет;
• Уникальные продукты и услуги;
• Последовательность разработки.

Чем проекты отличаются от операционной деятельности?

• Операционная деятельность не имеет четкого начала и завершения.
• Проекты временны.
• Операционная деятельность повторяется многократно.
• Проекты уникальны.
• Операционная деятельность служит для обеспечения нормальной работы бизнеса.
• Проект служит для достижения поставленной цели.

Проекты и стратегическое планирование

Проекты являются средством организации операций, которые не могут быть проведены в рамках обычной деятельности организации.

Проекты авторизуются в результате стратегических соображений:

• требования рынка;
• нужды организации;
• требования законодательства;
• технологический процесс;
• требования заказчика.

Что такое управление проектами?

Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов
и методов к операциям проекта для удовлетворения требований,
предъявляемых к проекту.

Процессы управления проектами:

• инициация;
• планирование;
• исполнение;
• мониторинг;
• управление;
• завершение.

В управление проектами входит:

• определение требований;
• пстановка четких и достижимых (SMART) целей;
• уравновешивание противоречащих требований по качеству, содержанию, времени и стоимости;
• коррекция характеристик, планов и подхода в соответствии с мнением и ожиданиями различных участников проекта.

Экспертные области

Свод знаний по управлению проектами:

• Определение жизненного цикла проекта;
• Пять групп процессов управления проектом;
• Девять областей знаний;

Знания, стандарты и нормативные акты, относящиеся к области приложения проекта:

• Стандарт – рекомендация, устанавливающаяся уполномоченной организацией (например ISO);
• Нормативный акт – обязательное к выполнению правило, установленное государством;

Понимание окружения проекта:

• Социально-культурное окружение;
• Международно-политическое окружение;
• Окружающая среда;

Знания и навыки в области общего менеджмента:

• Управление финансами и бухгалтерский учет;
• Закупки и снабжение;
• Продажи и маркетинг;
• Контракты и торговое право;
• Производство и дистрибуция;
• Логистика и логистическая цепочка;
• Стратегическое, тактическое и оперативное планирование;
• Организационные структуры, управление персоналом;
• Здравоохранение и техника безопасности;
• Информационные технологии;

Навыки межличностных отношений:

• Эффективные коммуникации;
• Влияние на организацию;
• Лидерство;
• Переговоры и улаживание конфликтов;
• Решение проблем.

Среда управления проектами

Программа – это ряд связанных между собой проектов, управление
которыми координируется для достижения преимуществ, недоступных при
управлении ими по отдельности.

Портфель – это набор проектов или программ и других работ,
объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами
для достижения стратегических целей.

Подпроекты – составные части проектов. Могут быть разбиты на подпроекты низшего уровня.

Офис управление проектами (PMO) – подразделение, осуществляющее
централизованное управление проектами, программами или портфелями.

Перед Вами статья, содержащая основные идеи замечательной книги Тома ДеМарко «Deadline: роман об управлении проектами». Не могу сказать, что я согласен со всеми идеями, но в большинстве своем они могут быть полезны как начинающим, так и продолжающим менеджерам.

Четыре основных правила менеджмента

1. Найти нужных людей.
2. Дать им ту работу, для которой они лучше всего подходят.
3. Не забывать о мотивации.
4. Помогать им сплотиться в одну команду и работать так дальше.

Безопасность и перемены

1. Если человек не чувствует, что находится в безопасности, он будет противиться переменам.
2. Перемены необходимы руководителю для успешной работы (наверняка они необходимы и в любой другой деятельности).
3. Неуверенность заставляет человека избегать риска.
4. Избегая риска, человек упускает все новые возможности и выгоды, которые могли бы принести ему перемены.
5. Человека легко запугать прямыми угрозами, но также можно просто дать ему понять, что при случае с ним могут обойтись грубо и жестоко. Эффект будет таким же.

Отрицательная мотивация

1. Угрозы — самый неподходящий вид мотивации, если вас волнует производительность сотрудников.
2. Чем бы вы ни угрожали, задача все равно не будет выполнена, если с самого начала вы отвели на ее выполнение слишком мало времени.
3. Более того, если люди не справятся, вам придется выполнить свои обещания.

Части тела, необходимые для управления проектами

Для руководства нужны сердце, нутро, душа и нюх.

Так что:

1. руководить надо сердцем;
2. чувствовать нутром;
3. вкладывать в команду и проект душу;
4. иметь нюх на всякую ерунду и бессмыслицу.

Повышение производительности

1. Не существует никаких краткосрочных мер, которые позволили бы быстро повысить производительность роботы.
2. Повышение производительности — результат долгосрочных усилий.
3. Любые средства для повышения производительности, которые обещают немедленный результат, на самом деле не что иное, как «птичье молоко».

Управление рисками

1. Чтобы управлять проектом, достаточно управлять его рисками.
2. Создайте список рисков для каждого проекта.
3. Отслеживайте те риски, которые являются причиной провала проекта, а не только конечные риски.
4. Оцените вероятность возникновения и стоимость каждого риска.
5. Для каждого риска определите показатель — симптом, по которому можно определить, что риск превращается в проблему.
6. Назначьте специального человека для управления рисками, и пусть он не поддерживает девиз «Мы можем все!», который культивирует начальство.
7. Создайте доступные (возможно, анонимные) каналы для сообщения плохих новостей руководству.

Главнокомандующий на поле битвы, как метафора управления проектами

К началу сражения работа главнокомандующего уже закончена.

Собеседование и прием на работу

1. Чтобы нанять человека на работу, менеджеру необходимы все его способности: сердце, душа, нюх и способность чувствовать нутром (по большей части последнее).
2. Не пытайтесь нанимать людей в одиночку — гораздо лучше задействовать в этом процессе интуицию двух менеджеров.
3. Попросите новых членов команды взяться в проекте за ту работу, которую им уже случалось успешно выполнять в прошлом, а прочие амбиции и рост отложить до следующего проекта.
4. Попросите наводку — тот человек, которого вы выбрали себе в команду, наверняка может посоветовать, кого вам еще следует нанять.
5. Больше слушайте, меньше говорите.
6. И все это сработает еще лучше, если вы слегка подтасуете колоду.

Играй в защите

1. Сокращайте потери.
2. Успех проекта можно скорее обеспечить сокращением ненужных усилий, чем стремлением к новым победам.
3. Чем раньше вы прекратите ненужную работу, тем лучше для всего проекта.
4. Не пытайтесь создавать новые команды без необходимости; поищите в коллективе уже сложившиеся и сработавшиеся команды.
5. Оставляйте команды работать вместе и после окончания проекта (если они сами того хотят), чтобы у пришедших вам на смену руководителей было меньше проблем с плохо срабатывающимися командами.
6. Считайте, что команда, которая хочет продолжать работать вместе и дальше, — это одна из основных целей любого проекта.
7. День, который мы теряем в начале проекта, значит так же много, как и день, потерянный в конце.
8. Есть тысяча и один способ потратить день зря и ни одного, чтобы вернуть этот день обратно.

Моделирование процесса разработки

1. Моделируйте свои предположения и догадки о том, как пойдет процесс работы.
2. Обсуждайте эти модели вместе с партнером, чтобы лучше понимать процесс работы и вносить необходимые исправления.
3. Предсказывайте результаты работы с помощью модели.
4. Сравнивайте результаты, полученные а процессе моделирования, с реальными.

Извращенная политика

1. В любой момент нужно быть готовым отказаться от работы и попросить расчет…
2. …однако это не означает, что тем самым вы сумеете избежать последствий извращенной политики.
3. Извращенная политика достанет вас везде, даже в самой здоровой и чистой организации.
4. Главный признак извращенной политики: во главу угла ставятся личные цели и влияние, а не общие интересы компании.
5. Это может произойти даже тогда, когда личные цели напрямую противоречат целям организации.
6. Один из побочных эффектов извращенной политики: иметь хорошо укомплектованную команду становится небезопасно.

Сбор метрических данных

1. Определяйте размер каждого проекта.
2. Не усердствуйте поначалу с выбором единицы измерения — если впоследствии вам предстоит работать с реальными данными, для начала сойдут и абстрактные единицы.
3. Стройте сложные метрики на основе простых (тех, которые легко подсчитать в любом программном продукте).
4. Собирайте архивные данные, чтобы считать производительность труда по уже законченным проектам.
5. Работайте над формулами вычисления сложных синтетических метрик до тех пор, пока полученные результаты не будут наиболее точно отражать отношение абстрактных единиц к указанному в архивных данных объему работ.
6. Проведите через всю архивную базу данных линию тренда, которая будет показывать ожидаемый объем работ в виде отношения значений сложных синтетических метрик.
7. Теперь для каждого нового проекта достаточно будет высчитать значение синтетической метрики и использовать ее при определении ожидаемого объема работ.
8. Не забывайте об «уровне помех» на линии производительности и используйте его, как индикатор при определении допустимых отклонений от общей траектории.

Процесс разработки и его улучшение

1. Хороший процесс разработки и его постоянное улучшение — весьма достойные цели.
2. Но существуют еще и рабочие цели и задачи: хороший работник сконцентрирует внимание как раз на них, даже если вы его об этом не просили.
3. Формальные программы, направленные на улучшение существующего процессе разработки, будут дорого стоить команде — и во временном, и в денежном отношении. Даже отдельные усилия по улучшению процесса могут отбросить команду далеко назад. Что касается возможного повышения производительности, то даже если это и произойдет, то едва ли выгоды от этого повышения покроют затраты.
4. Можно надеяться получить положительный результат от одного какого‑нибудь хорошо взвешенного и тщательно выбранного усовершенствования в методике работы. В этом случае оно может покрыть деньги и время, потребовавшиеся на его внедрение.
5. Попытка внедрить более одного усовершенствования методологии — гиблое дело. Программы, направленные на улучшение многих приемов и навыков (например, переход на следующий уровень СММ), скорее всего приведут к тому, что сроки только увеличатся.
6. Опасность стандартизированного процесса разработки состоит в том, что за рутинными операциями люди могут не заметить возможность сэкономить время и усилия по разработке проекта.
7. Что касается чрезмерно больших команд, то там стандартизированный процесс будет неукоснительно соблюдаться до тех пор, пока он позволяет всем чувствовать себя при деле (не важно, с пользой для проекта или нет).

Делать работу по‑другому

1. Есть только один способ сократить время на разработку, когда его и без того мало — уменьшить сроки отладки программы.
2. Проекты с высокой производительностью требуют гораздо меньше времени на отладку и исправление ошибок.
3. Проекты с высокой производительностью требуют гораздо больше времени на проектирование.
4. Нельзя заставить людей делать что‑то по‑другому, если ты о них не заботишься, если ты ими не интересуешься. Чтобы они изменились, ты должен понимать (и ценить) их самих, что они делают и к чему стремятся.

Что дает давление сверху

1. Люди не начнут быстрее соображать, если руководство будет давить на них.
2. Чем больше сверхурочной работы, тем ниже производительность.
3. Немного давления и сверхурочной работы могут помочь сконцентрироваться на проблеме, понять и почувствовать ее важность, но длительное давление всегда плохо.
4. Возможно, руководство так любит применять давление, потому что просто не знает, как еще можно повлиять на ситуацию, или же потому, что альтернативные решения кажутся им слишком сложными.
5. Ужасная догадка: давление и сверхурочная работа призваны решить только одну проблему — сохранить хорошую мину при плохой игре.

Сердитый начальник

1. Злость и неуважение заразительны. Когда высшее руководство демонстрирует злость и неуважение к подчиненным, руководители среднего звена начинают копировать их поведение. Точно так же дети, которых наказывали в детстве, часто впоследствии становятся жестокими родителями.
2. Неуважение и злоба, по мнению некоторых начальников, должны заставить подчиненных лучше работать. Это типичная политика «кнута и пряника». Но разве когда‑нибудь неуважение со стороны начальства приводило к тому, что люди начинали лучше работать?
3. Если начальник демонстрирует неуважение к подчиненным, это признак того, что он не может больше занимать свою должность (а вовсе не признак того, что у него плохие подчиненные).

Туманные спецификации

1. Неясность спецификации говорит о том, что между участниками проекта есть неразрешенные конфликты.
2. Спецификация, в которой нет списка типов входящей и исходящей информации, не должна даже приниматься к рассмотрению. Это значит, что она попросту ничего не специфицирует.
3. Никто никогда не скажет вам, что спецификация плоха. Люди скорее будут обвинять себя в неспособности понять написанное, чем ругать авторов спецификации.

Конфликт

1. Проект, в котором участвуют несколько сторон, обязательно столкнется с конфликтом интересов.
2. Процесс создания и распространения программных систем — прямо‑таки рассадник всевозможных конфликтов.
3. В большинстве компаний, где создается программное обеспечение, никто специально не занимается вопросом решения конфликтов.
4. Конфликт заслуживает понимания и уважительного отношения. Конфликт не имеет ничего общего с непрофессиональным поведением.
5. Донесите до каждого, что постараетесь учитывать интересы всех участников, и проследите, чтобы так оно и было.
6. Тяжело договариваться. Гораздо легче выступать посредником.
7. Объявите заранее, что если интересы конфликтующих сторон полностью или частично противоположны, то поиск решения будет переложен на посредника.
8. Не забывайте: мы находимся по одну сторону баррикад. По другую сторону находится сама проблема.

Кто такой катализатор проекта

1. Существуют люди‑катализаторы. Они помогают создать здоровую команду, отношения, боевой дух. Даже если бы они больше ничего не делали (а как правило, они делают куда как много), их роль в проекте остается одной из наиболее важных.
2. Посредничество — еще одна сфера, в которой люди‑катализаторы просто незаменимы. Впрочем, посредничеству можно научиться, это не очень сложно.
3. Первым шагом к посредничеству должна быть маленькая церемония. Например, можно произнести фразу: «Вы позволите мне попробовать помочь вам решить этот спор?»

Человеку свойственно ошибаться

Нам кажется, что самое страшное — не знать чего‑то. На самом деле гораздо хуже быть уверенным, что знаешь, когда на самом деле это не так.

О персонале

1. Если в самом начале проект делает большая команда, это снижает эффективность самой ответственной части работы — определения архитектуры системы (потому что всем разработчиком надо скорее дать какую‑то работу).
2. Если работу раздать людям и командам еще до того, как завершится стадия дизайна продукта, не получится создать простые и эффективные модели взаимодействия между людьми и рабочими группами.
3. Это приведет к потере независимости, увеличению числа собраний и совещаний, общему недовольству.
4. В идеале было бы хорошо сначала набрать маленькую команду, которая создала бы продуманную архитектуру системы, а уже потом, на последнюю, шестую часть времени разработки в эту команду можно было бы добавить новый персонал (который работал бы непосредственно над кодированием).
5. Ужасное предположение: кажется, те команды, перед которыми не ставят жестких сроков, заканчивают работу быстрее!

Проблемы социологии

1. Собрания должны быть небольшими. Для этого нужно сделать так, чтобы люди не боялись пропускать ненужные им собрания. Самый простой способ — заранее опубликовать повестку дня, а потом всегда строго ее придерживаться.
2. Каждому проекту нужна какая‑то церемония или ритуал.
3. С помощью церемоний можно концентрировать внимание собравшихся на основных целях и задачах совещания: сократить состав рабочей группы, повысить качество программного кода и т. п.
4. Защищайте людей от оскорблений и ругани Начальства.
5. Запомните: в работе страх = гнев. Те руководители, которые любят кричать на своих подчиненных и всячески унижают и оскорбляют их, на самом деле просто чего‑то очень боятся.
6. Наблюдение: если бы для всех проявление грубости и злости к подчиненным всегда значило бы, что начальник просто боится, то никто из начальников не стал бы так себя вести просто из страха, что его страх станет заметен! (Это, конечно, не решает проблем такого руководителя, но, по крайней мере, оберегает его подчиненных.)

О патологической политике (еще раз)

1. Эту патологию невозможно вылечить снизу.
2. Не стоит терять время или подвергать себя опасности, чтобы проверить предыдущий постулат на собственном опыте.
3. Иногда единственным выходом из ситуации становится выжидание. Попробуйте подождать, пока проблема не разрешится сама по себе или пока вы не найдете способ уйти от нее в сторону.
4. Чудеса, конечно, случаются, но лучше все же на них не рассчитывать.

Злоба и скупость

1. Злоба и скупость — вот формула, которую начинают применять в плохих компаниях те, кто несет ответственность за неудачи в бизнесе.
2. Злоба и скупость прямо противоположны истинным целям любой хорошей компании — быть щедрыми и заботливыми по отношении к своим сотрудникам.
3. Когда вы подмечаете в компании проявления злобы и скупости, знайте, их настоящая причина — страх и боязнь провала.

Основы здравого смысла

1. У проекта должно быть два срока сдачи — запланированный и желаемый.
2. Эти сроки должны быть разными.